Snakk tydelig og få oppdraget gjort

Publisert søndag 20. august 2017, av CoachMagasinet, i Blogg, Ledelse, NLP, Verktøykasse

Ber du en av dine ansatte om å rydde et rom på din arbeidsplass? Pass på hva du sier, eller så får du et nytt problem, forteller Kristin Aase, DNCF-sertifisert coach i sin blogg.

Når lederen er tydelig, blir de ansatte lettet. Slik er det bare.  Tydelig kommunikasjon er ikke problemet. Det er svært ofte løsningen. Utfordringen er bare hvordan du som leder skal være tydelig på en tilgjengelig måte for ulike personlighetstyper.

Folk har sitt eget helt personlige filter

Om du ønsker å få noe gjort må du si det. Du må la være å tenke at den andre tenker og handler som du. Vi er vant med å bruke eksemplet med blinde som prøver å finne ut hvilket dyr de har foran seg. Den som bare kjenner på elefantens lille hale, vil tro at dette er et lite dyr, men den som kjenner på snabelen vil se for seg en større dimensjon på dyret. En av lærdommene er at der vi står, fra vår helt spesielle vinkel, vil vi se og oppleve bare en liten del av virkeligheten. Våre refleksjoner og handlinger vil preges av dette.

Et annet eksempel er om vi tar på oss forskjellige briller. En som har en brille med lyseblått filter vil se himmelen blå når den er grå, mens har du mørke brilleglass vil du se en grå himmel som enda mørkere enn den er. Vår oppvekst, vår kulturelle bakgrunn, vår personlighet og mer skaper dette filteret som vi bruker både på jobb og privat.

Å rydde er ikke å rydde for alle

Om du ber en person om å rydde et rom, vil oppdraget være preget av den ansatte sin forståelse av hva det betyr at et rom er ryddet. En leder jeg kjenner var ikke bevisst dette da hun bad en ansatt om å rydde et rom. Hun tenkte naturlig nok at å rydde et rom er en enkel beskjed. Alle vet hva det betyr, mente hun. Og rommet ble ryddet i en fart. Men alt som ble fjernet fra rommet ble bare flyttet til et annet rom, som da ble fullt av skrot. Et problem var løst og et annet hadde oppstått. Så i prinsippet var de like langt. Den ansatte var fornøyd. Han hadde løst oppdraget i en fart, og forventet anerkjennelse. Men lederen ble bare frustrert, og formidlet misnøye, som igjen skapte uro hos den ansatte.

Her er det lett å være belærende, og si at dette burde den ansatte forstå. Du flytter ikke bare et problem, Men slik er det når personligheter møter hverandre. Vi går i våre automatiske mønster, og ser og gjør det vanen sier at vi skal gjøre. Hadde lederen vært bevisst på den ansattes sitt automatiske mønster, ville hun kunne være enda tydeligere rundt kvaliteten på oppdraget. Hun hadde visst at med høy sannsynlighet ville den ansatte velge en enkel løsning for å lykkes raskt og effektivt. Mange ganger var dette en god kvalitet, men i en situasjon som dette, med litt komplisert logistikk rundt hvor overskuddet fra ryddingen skulle plasseres, ville dette skape trøbbel. Effektiviteten bidro med et nytt problem. Tydelighet må matche behovet til den vi formidler oppdraget til.

Enneagram and Communication

9 måter å løse et oppdrag på utfordrer lederens kommunikasjon

Å heller gjøre det selv, er løsningen en del ledere velger. Men en viktig kvalitet ved god ledelse er evnen til å delegere. Å effektivisere kommunikasjonen gjennom å gjøre den person-tilpasset øker sannsynligheten for at delegeringen gir ønsket resultat. La oss bruke ryddeoppdraget som eksempel. Det er mange måter å løse et rydde-oppdrag på, farget av hvilken personlighets-stil du har:

  • En perfeksjonist vil risikere aldri å bli ferdig med oppdraget, fordi ryddingen skal bli gjort perfekt. Som leder ville du trenge å gjøre tydelig hvilket nivå på ryddingen hun forventet og hvor lang tid oppdraget skulle ta.
  • En hjelper risikerer du allerede har sagt ja til altfor mange oppdrag. Du må da som leder undersøke om vedkommende har rom for dette rydde-oppdraget innenfor normal arbeidstid, før du gav han oppdraget.
  • En utretter har vi allerede sett får oppdraget unna, uten for mye om og men. Som leder vil du da trenge å presisere hvilken kvalitet du ønsker at oppdraget skal utføres med, blant annet hva som må gjøres med det som blir til overs fra ryddingen.
  • En individualist ville ønske å heller få et litt mer spesielt oppdrag, og kjenne på motstand om å gjøre noe så ordinært. Som leder vil du måtte understreke at oppdraget er enkelt og rett frem, og at det kommer andre spennende oppdrag senere der den ansatte får bruke sin kreativitet.
  • En observatør vil lett bruke altfor mye tid på enkelte gjenstander som finnes i rotet, og fordype seg i bruken av det og dermed bruke lang tid. Som leder kan det være nyttig å sette dette oppdraget til observatøren sammen med en annen, der de sammen klarer å sikre fremdriften.
  • En skeptiker vil trenge å få innsikt i hvorfor og hvordan dette oppdraget skal utføres, for å redusere risiko for at han gjør noe feil. Som leder vil du ha nytte av å bruke mer tid på å trygge den ansatte gjennom utførlig beskrivelse av oppdragets formål og forventede resultat.
  • En entusiast vil sette igang med oppdraget med stort engasjement, men fort bli lei. Som leder vil du trenge å presisere omfanget av oppdraget og når det skal være gjennomført, og at du ønsker å se resultatet når det er gjort, slik at du sikrer at den ansatte ikke har startet på et annet, morsommere oppdrag.
  • En utfordrer vil trenge å ha kontroll over hele rydde-oppdraget. Som leder må du gi oppdraget i sin helhet til utfordreren direkte og tydelig,  og uttrykke forventet resultat uten nøling.
  • En fredsskaper må få være med på å ta stilling til når oppdraget skal utføres innen en tidsgrense. Du som leder vil måtte presisere hvilken tidsfrist dere blir enige om, slik at du sikrer at du unngår utsettelse av gjennomføringen av oppdraget.

Tips til spørsmål som gjør deg tydeligere

Å rydde er bare et av mange eksempler. I den samme virksomhet fikk en annen et oppdrag om å ha en samtale med en gruppe kunder. Et oppdrag som den ansatte ikke hadde høyest på sin ønskeliste over tiltak. Uken gikk uten at noe hadde skjedd. Lederen ventet på rapport etter fullført oppdrag, men det kom ikke noe. Hun konfronterte den ansatte, og fikk tilbake at han ikke hadde fått inntrykk at det hastet så mye. Hadde lederen tatt inn over seg denne ansatte sin evne til å skyve på alt som innebar ubehag eller ulyst, ville en tydelig frist med forventning om rapportens innhold hjulpet mye.

Et lignende oppdraget ble gitt til en annen ansatt samme uka, der alt annet ble ryddet til side for å få gjort oppdraget så fort som mulig. Der var problemet et annet, siden prioriteringen den ansatte gjorde bidro til at andre viktige oppdrag ikke ble løst den uka. I begge tilfeller kunne lederen vært enda mer konkret på hva oppdraget innebar, gjerne diskutere oppdragets omfang, hva som da ellers måtte nedprioriteres og hva som var den endelige fristen.

Kjernekvadranten – verktøy for å forstå den andre

Vår kommunikasjon som ledere er for mye basert på at andre tenker og handler som vi selv gjør i møte med utfordringer. Da kommuniserer vi dårligere enn vi trenger. Gode kontrollspørsmål for å se den andre uavhengig av oss selv kan være:

  • Hva kjennetegner den ansatte?
  • Hva er en kvalitet jeg setter pris på, og hva er fallgruvene til den ansatte?
  • Hva reagerer jeg på i måten den ansattes utfører jobben ellers?
  • Hva bør jeg fylle på med i min kommunikasjon med den ansatte for å få et best mulig resultat?

Øv deg på å tilpasse din tydelighet til den enkelte ansatte, eller til sjefen din. Ledere og grupper som har fått kunnskap om og øvd på å bli tydeligere, melder om bedre stemning i gruppa. De har også fått et hyggeligere arbeidsmiljø, mindre energi-lekkasje og  høyere effektivitet i arbeidshverdagen.

Kristin Aase
DNCF-seritifsert Coach

www.Kristinaase.no
post@kristinaase.no

 

Kommentarer