Om løvetemmere, pådrivere, kritikere og forsvarere

Publisert torsdag 3. april 2014, av CoachMagasinet, i Diverse

Jutta S. Hovda deltar på "Mulighetenes dag" med en workshop om systemisk coaching og „Det indre teamet», en modell som på lekende vis kan bidra til kreative og ressursfulle løsninger. Nedenfor kan du lese Juttas artikkel om modellen, hvordan hun arbeider med den og, hvilke muligheter den åpner opp for. Ta deg tid, les og bli klok.

Hvordan systemisk coaching og «Det indre teamet» som modell lekende lett kan bidra til kreative og ressursfulle løsninger.

Vær ikke overmodig! Det kan du ikke. Vær fornøyd med det du har. Det er din sjanse, den må du gripe! Og hva med nok tid til familien? Du er alltid en som nøler for lenge!

Hva vi enn gjør, hva vi enn bestemmer oss for, vi er ikke alene. Våre indre stemmer deltar aktivt på ulik måte, med ulike verdier, behov og ønsker. Det er ikke alltid bare, bare…

Per er en dyktig førstegangsleder og stolt familiefar. Han skal delta på lederutviklingskurs og kommer til coaching pga. en indre kamp som gjør han sliten. Han vet om sine sterke sider og kvaliteter, men oppfatter seg samtidig som for lite proaktiv, føler seg usikker i sin rolle, tviler på sin kompetanse. Han vil ta den beste avgjørelsen, for seg selv, sin karriere, men også for familien, et kvalitetsliv i det nye huset. På den ene side føler han stort ansvar, ønsker videre utvikling, men samtidig lengter han tilbake til den tida da han bare var en av flere i arbeidsgruppen. Å leve ut sin kreativitet i ulike prosjekter i lag med andre, det var kjekt. Men man kan aldri tilbake igjen, det hadde vært et nederlag. Han forstår ikke hvorfor han alltid nøler så lenge, hvorfor han ikke griper sjansen som de andre gjør. Han føler seg nesten som en taper med disse indre tankene som river i ulike retninger.

Hvis vi benytter oss av modellen «Det indre teamet» for å forstå den indre dynamikken til de stemmene som her tar ordet, så kan vi gi dem navn, personifiisere og synliggjøre dem. Vi kan lede kunden til en konstruktiv indre dialog med sine indre personlighetsandeler og gjøre ham kjent med sin indre pådriver og med sin beskyttende del. På empatisk vis kan han komme i kontakt med den delen av seg som kjenner størst behov, som ønsker å frigjøre mer av egne ressurser. Men han får også anledning til å oppdage det skjulte budskapet bak delens «overdrevne» kommunikasjon som streng kritiker. Og ikke minst viktig: Hans «selvbevisste jeg» får anledning til å ta over lederrolle og styring.

I systemisk coaching ser vi på individer som sammensatte helheter, vi spør hvem disse ulike delene er som sammen danner et indre system. Vi leter etter muligheter for å skape orden, struktur og samarbeid i et indre kaos. Hvordan kan vi på ressursfull måte nyttiggjøre oss den indre dynamikken og kompetansen som ligger skjult i hver enkelt del av systemet? Og hvordan kan vi, i tråd med Milton Erikson, nyttiggjøre oss det som finnes for å skape en indre balanse og gode løsninger?

Kontekst og mål

Vi i Ålreit Institutt har utviklet en modell som vi kaller Integrativ Coaching. Den kan på fabelaktig måte kombineres med modellen „Det indre teamet/den indre familien“. For oss er det viktig å bidra gjennom effektiv coaching til at kundene både får økt forståelse og selvinnsikt i det som foregår og hvordan de bearbeider og løser sine utfordringer best mulig. Vår coaching skal gi dem innsikt i eget ansvar og muligheter og formidle redskaper til å lede seg selv.

Systemisk coachinger økologisk, mål- og løsningsfokusert. Å tenke systemisk betyr for meg at jeg kan unngå å stadfeste egenskaper og tenkemåter som «absolutte», som «typisk meg». Ja, kanskje er de typiske i den ene konteksten, men ellers? Mennesker er ikke, de oppfører seg, agerer, re-agerer … i en kontekst. Vi kan ikke virkelig forstå og forklare hvorfor et individ handler eller ikke handler, hvis vi kun ser på individet selv. Vi er nødt til å inkludere omverdenen, altså hele situasjon, omgivelsen, hele systemet. Først nå får det som ved første blikk synes å være en litt egenartig handling eller tanke, en mening i seg selv og for helheten.

Et system er et abstrakt begrep, en beskrivelse av elementer i vekselvirkning med hverandre. For å kunne betrakte noe systemisk, lønner det seg å definere noen aspekter:

– Hvert system har sine egne regler som ligger til bunn for avgjørelser: tilhørighet, kommunikasjon, handlinger, prosedyrer, tillatelse, avvisning, osv.

– Vekselvirkning (hva går i lag med hva, med hvilke bivirkninger og effekter?)

– Grenser (f.eks.: Hvem er med? Og enda mer viktig: Hvem er ikke med? Oppfatter alle systemmedlemmer det samme? Hvem oppfatter det ikke slik?)

– Medlemmer (hvem tilhører systemet, i hvilken rolle, funksjon?)

– Og spesielt viktig: Formål. Intet system uten formål. Spørsmålet er altså: Hvorfor?

Systemisk tenkning er influert av konstruktivisme. Det er også NLP. «Vår modell av verden» og «kartet som ikke er terrenget» er eksempler på dette, og reframing en av de metodiske kloke grepene som viser at betydning kan forandres. «Betydning» per se finnes overhodet ikke. Ting får betydning gjennom autonome observatører med oppmerksomhetsfokus. Det gode med det er: Vi kan omstrukturere det. En blomsterbukett gitt i et bryllup får en helt annen betydning enn gitt i en begravelse. Blomsterbuketten er den samme.

Systemisk coaching stiller de gode spørsmålene og utforsker hvilken betydning kunden har valgt å gi en hendelse, men provoserer også fram forskjell og effekt av andre framtidige valgmuligheter. Det gjør kunden enda mer til ekspert på eget liv. For oss som coacher forsterker systemisk tilnærming vårt mål-og løsningsfokus og gir oss struktur og enda mer effektiv metodikk.

Systemiske strukturoppstillinger, konstellasjoner med figurer, symboler, stedfortreder er virkningsfulle og effektive både i individuelle coachingprosesser og i team-og organisasjonsutvikling.

Modellen «Det indre teamet» beskriver vårt indre system metaforisk. Indre deler representerer den vanlige indre mangfoldigheten i vår psyke, eller vårt personlighetssystem, forklarer den amerikanske psykoterapeuten Richard C. Schwartz. Psykologer og terapeuter har i lang tid beskrevet denne mangfoldigheten med ulike metaforer. Sigmund Freud gjorde oppmerksom på at vi ikke er «herre i eget hus», at derimot våre tanker, våre følelser og vår atferd blir påvirket og styrt av krefter som virker fra det ubevisste. Moderne psykologer fra ulike fagretninger snakker om «skjemata», «Jeg-andeler», «rollemønstre», «det indre teamet», «den indre familien». De jeg vil støtte meg på her (se litterarturliste), representerer ulike retninger innen psykologi og terapi, men de er enige om visse grunnleggende punkter:

– De ulike indre delene kommer til syne avhengig av situasjon og kontekst

– Det er ikke alltid de samme medlemmer som fører regi

– De lever ikke alltid i harmoni med hverandre. «Sabotører» og «mentorer» kan veksle om å være i flertall eller mindretall

– De drar ikke alltid i samme retning, har egne erfaringer, interesser og behov

– Men så ulike de enn måtte være, så negativ deres opptreden enn måtte være når de viser eller melder seg, når de blir synlige, hørbare eller følbare – alle har noe felles: motivasjonen. Psykoterapeutene Lauri og Tom Holmes forklarer at de i bunn og grunn vil det beste for oss. De skapes av systemet, og de utvikler seg i systemet med formål om å hjelpe oss når vi tilpasser oss, og når vi realiserer våre fysiske, åndelige og sosiale behov. Uten dem kan vi ikke takle de ulike oppgavene i livet.

– Det finnes for eks. en «lederdel» i oss. Den delen støtter oss i å skape gode relasjoner til den sosiale omverdenen vi lever i. Den delen vokste vanligvis opp i barndommen vår, og i løpet av vår oppdragelse lærte den hva som er riktig og galt, den ble preget av sterke fokuspersoner, verdier, regler osv. i kultur og omgivelser. Så langt, så godt. Men gjennom for stor iver eller for stor angst for å feile kan delens fremgangsmåte for å oppnå dette føre til det motsatte. Den kan utvikle seg som sterk kritiker eller tyrann.

– Sterke negative, belastende opplevelser kan ligge bak «bannlyste» deler. «Krigere eller brannmenn» prøver å beskytte oss mot antatte indre eller ytre angrep,

«Livsnyteren» kan være et speilbilde av den sorgløse, kreative, barnslige delen i oss, «kontrollfreaken» sørger for at «fråtseren» i oss ikke tar overhånd og holder den i sjakk.

Det er klart at vi må være oppmerksomme på hva som forgår i oss, og på hvem av disse delene det er som utløser følelser, tanker, konflikter, vondt i magen eller andre ting i oss. Det kan vi ved å aktivere en overordnet instans som tar seg av de ulike stemmene og behovene fra et overordnet perspektiv.

Psykologene kaller denne instansen for «selvet», «overhodet». Jeg kaller den for teamlederen eller sjefen. Vi sitter i sjefsstolen og kan benytte oss av en bevissthetstilstand som gjør det mulig å observere det som forgår i det indre teamet på avstand, fra ulike perspektiver.

Vår oppgave som sjef er å iaktta det som skjer i den indre verden, ta vare på teammedlemmene, kjenne den indre dynamikken og styre den, avbalansere den på en konstruktiv måte. Vi må sørge for at vi i vår helhet kan oppføre oss slik at det er bra for oss, men helst også for andre. Når jeg bruker det indre teamet i coaching, er det viktig for meg å styrke og bekrefte kunden i å utvikle et sterkt «selv», som iakttar og tar ansvar for egne indre prosesser og er handlekraftig. Et svakt «selv» som ikke føler seg i stand til å få orden i det indre kaoset, som ikke tar styringen og blir aktiv, får som konsekvens et dårlig selv-konsept (se første eksempel: …føler seg som taper).

Som i teamcoaching gjelder også her: når det blir mer enn tre, blir det spennende! Hvordan kan jeg som coach bidra til at kunden blir mer bevisst om sitt indre mangfold, om styrken og kompetansen som kan ligge der i det skjulte? Hvordan kan jeg hjelpe kunden med å utvikle en nysgjerrig, åpen og konstruktiv indre holdning, for å bli kjent med seg selv og sitt indre team? Hvordan kan jeg være et forbilde som min kunde kan modellere, når rollen som «indre teamleder» krever en nysgjerrig og åpen holdning som gjenspeiler oppmerksomt nærvær? Her dukker det opp noe som jeg lærte av en av mine gestaltterapeutiske trenere, professor A. Hofer: «Uansett hva det er som rører seg inne i meg, uansett hva som dukker opp inne i meg: Velkommen skal du være! Du er en budbringer om noe som skjer, noe som også tilhører meg, selv om det bare er en del av meg.», og: «Det som er, har lov å være.»

Som NLP-skolert coach vet jeg at det er sant. Jeg kan tillate og holde ut det som er en liten stund. Med en indre holdning av respekt kan jeg så skape kontakt, pace og forstå hva som forgår og lede videre til utvikling og vekst. Jeg vet at ressursene ofte ligger skjult – og på uventete steder.

Det er en spennende prosess å lede coachingkunder med indre konflikter bort fra usikkerhet, redsel, tvil og kaos forårsaket av ulike stemmer, bort fra overveldende følelser og stressymptomer, utsettelsesstrategier og for sterke reaksjoner fram til mer innsikt i det indre systemet, fram til mer verdsettelse og forståelse for motstridende følelser, stemmer og behov, fram til mer innflytelse, valgmuligheter, selvansvar og selvledelse, positiv selvfølelse.

Arbeidet med det indre teamet er lett forståelig og gir oss metodisk mange inspirerende og virkningsfulle muligheter.

Det passer også for komplekse temaer som utbrenthet, endringer i livsstil, spiseforstyrrelser, takling av sykdom, avklaring av relasjoner, karrierevalg, omorganisering osv.

Forstyrrelse eller berikelse?

Vi alle kjenner følelsen av å ha to sjeler i brystet. Mange indre stemmer kan melde seg uopphørlig og bli følbare, synlige, på ulike måter, og på godt og vondt.

Det kan forårsake indre kaos, ubalanse, negative eller euforiske følelser, fysisk ubehag, blokkeringer, motløshet. Men også det motsatte kan skje. NLP viser oss hvordan vi forsterker de positive og svekke eller nyinnrammer de negative. Men effektive og vedvarende løsninger vil gjerne kreve mer innsikt og andre tiltak i tillegg.

For eksempel er det viktig å vite hvem de ulike delene er, hva de står for, og hvordan man kan avbalansere deres behov og interesser slik at de forent kan bidra til det beste for systemet.

La oss ta et svært enkelt eksempel. Marie har lenge visst at hun trenger en ny bil. Hun ser det allerede for seg, vet hvilken modell det skal være. Bilen har super kvalitet, design, farge…men prisen!

Er den verdt prisen, eller betaler man kun for merket? Vil alle få plass? Den er vel egentlig ikke miljøvennlig, nå finnes det jo elektriske biler…..? Kanskje er den også litt for mye statussymbol?

En slik indre dialog er ikke uvanlig. Ifølge den tyske kommunikasjonspsykologen Friedemann Schulz von Thun er dette et tegn på indre pluralitet.

Når det gjelder Maries ønske om ny bil, fører den til at hun utsetter kjøpet, eller spontant følger én av stemmene. Det viser seg senere da ofte som feil avgjørelse. Eller fornuften får bestemme, og designfreaken i Marie føler seg oversett og overkjørt og begynner å kjempe i undergrunnen. Vi kan forstille oss hva som skjer med teammedlemmer som ikke føler seg ivaretatt og verdsatt, eller som føler seg utestengt eller innestengt. Revolusjoner finner ikke sted bare i den ytre verden.

Dette enkle eksemplet kan vi lett overføre til andre, mer komplekse avgjørelsesprosesser, og vi skal se hva indre teamutvikling kan bidra med.

Hva tilbyr modellen?

Modellen hjelper oss å sette ord på det som foregår i den indre verden. På en lett forståelig måte kan vi gjør det synlig og håndterbart, åpne opp for forskjellige muligheter for å vende utfordringer om til noe positivt, finne en uforventet ressurs eller ubevisst kompetanse.

Nøden, den negative indre konflikten eller usikkerheten, redselen, symptomet kan eksternaliseres. Det får et ansikt, et navn, gehør, det legges på bordet. Det gode med det er at vi deretter på verdsettende og empatisk måte kan snu fokus for å lokke fram og nyttiggjøre oss hver dels spesielle kvalitet, dens kraft og visdom, som kan brukes med stor gevinst for hele systemet.

„Det indre teamet“ kan forstås som metafor: den beskriver den indre pluraliteten analogt med en arbeidsgruppe. Den personifiserer indre krefter eller deler med ulike behov som kan holdes fra hverandre. Kreftene kan oppfattes som personer eller medlemmer av et større team med egne følelser, behov, erfaringer og verdier. Som under teamutvikling i den ytre verden kan vi også her møte en indre gjeng av uenige og kranglende medlemmer, og vi kan utvikle dem til et velfungerende team i samarbeid med teamsjefen.

Et annet typisk trekk ved modellen er visualiseringen.

Visualisering gir mulighet til dissosiering, og i løpet av prosessen gir det anledning til å spille teater, sette i scene det som skjer på den indre scenen. Vi kan bruke metoder som aktiviserer opplevelser på en indre eller ytre scene og gir kunden en følelse og innsikt for selv å være aktivt delaktig å utvikle den beste løsningen og ta de beste beslutningene.

På samme måte som i teamutvikling dreier det seg også her om å optimalisere ledelses- og teamstruktur, finne best mulig lagoppstilling. Vi snakker her om et konkret definert team, men samtidig er det klart at det teamet som er oppstilt i utgangsposisjonen, ikke kan sammenlignes med et fungerende team. Her spilles et spill uten lagånd og felles mål. Ofte med tendens til at den som skriker høyest eller slår hardest vinner.

På samme måte som i teamcoaching dreier det seg om å skape kontakt, definere spilleregler og mål for samarbeidet samt å kartlegge:

Hva er utfordringen, og hva dreier det seg egentlig om?

Hvem er de ulike teammedlemmene? Hva gjør de? Hva heter de?

Hvilket budskap, hvilken funksjon og hvilke interesser har de når de deltar?

Hvordan er de innbyrdes relasjonene, og hvordan er forholdet til teamlederen?

For oss som coach er det viktig å lytte aktivt på flere nivåer: Hvordan kommuniserer de med hverandre (foraktende, verdsettende, respektløst, omsorgsfullt)? Det er like viktig for miljøet i teamet som innholdet og betydningen av budskapene og det de formidler. Husk at i coachingprosessen møtes vi alltid på innholds- og relasjonsnivå samtidig.

Arbeidet med det indre teamet er spesielt effektivt i følgende tilfeller:

– selvutvikling, selvledelse og håndtering av indre konflikter i èn-til-èn-coaching

– konflikthåndtering i parcoaching, i små grupper og familie

– som metode for å løse indre forstyrrelser og for å frigjøre potensialet som ligger i den indre pluraliteten

– som optimal modell for en avbalansert indre holdning overfor utfordrende livssituasjoner, endrings- og sorgprosesser

Slik går vi frem

Case: Anne føler at hun oppfører seg annerledes enn hun egentlig vil mot en av sine kollegaer. Hun forteller frustrert at hun veldig ofte blir spurt om skriftlige rapporter hun har satt opp. Han ber om gode råd og kreative ideer. Vanligvis gjør hun det hun kan for å hjelpe ham. De er jo kollegaer, og hun ønsker å bidra. Men i det siste føler hun seg også usikker og egentlig irritert. Hun er redd for at han legger det frem som sitt eget, at sjefen verdsetter han for noe som er hennes, og at hun selv ikke får den oppmerksomheten hun egentlig ønsker.

Men selv om han kanskje skaffer seg fordeler med det, vil hun jo ha et godt forhold til ham, og hun har aldri hatt lett for å si nei.

Formålet med coaching er å komme fram til en konstruktiv, klar og tydelig indre holdning som gir henne lov til å oppføre seg på en måte som tjener egne interesser først. Hun ønsker å kommunisere det klart og tydelig på arbeidsplassen og føle seg vel med det.

Etter en innføring i modellen er Anne innforstått med å arbeide med det indre teamet.

Kartlegging ved hjelp av oppstilling eller annen visualisering i startfasen

Det kan skje ved tegning på flipover eller ved oppstilling med figurer.

Jeg starter samtalen med et åpent og helhetlig spørsmål som f.eks.:

Hvis du nå tenker på temaet/utfordringen, hvem eller hva dukker opp og melder seg først hos deg?

Jeg gir rom for at det kan være et indre bilde, en følelse, en stemme, eller et ønske om å gjøre eller ikke gjør noe, men også en klump i halsen eller magen, en hvilken som helst fornemmelse ….

Slik utvikler vi et mest mulig konkret bilde av det hun iakttar.

Vi henvender oss til hver del i tur og orden, i den rekkefølgen som de dukker opp.

Vi finner deres budskap, det de står for eller vil, og Anne velger hva hun ønsker å kalle dem.

Navn som ofte velges av kundene mine: Kritiker, sabotør, hjelper, beskytter, kontrollør, pådriver, dommer, nyter, multitasker, den omsorgsfulle, den sårbare, angsten, livsnyter, den sultne, …

Ofte er sterke følelser med i spillet når kunden henter fram delene, også uelskete, skampålagte og foraktede deler dukker opp.

For å unngå at kunden er forutinntatt, leder jeg gjennom min måte å vise aktsomhet, nærvær på kunden til å kommunisere med en nysgjerrig, respektfull, eller enda bedre, verdsettende holdning.

Symboler kan synliggjøre det som er typisk for delene, for eks. En pisk for pådriveren, et hjerte for den omsorgsfulle, piler for den sinte, etc.

Visualisering med tegninger:

Jeg tilbyr til begynnelsen en figur med kjempestor tom mage og hodet som symbol for „overhodet“. Delene tegnes som helt enkle strekfigurer.

Visualisering med oppstilling av figurer:

Som i andre systemiske oppstillinger tilbyr jeg et utvalg av figurer og klosser med forskjellig størrelsen, bredde, etc.

Viktig: Kunden får god tid til å velge hver eneste stemme/del, selv om den indre dynamikken viser seg med bråk og makt.

F.eks. når Anne beskriver hvordan „den omsorgsfulle“ solidariserer seg med den „snille jenta“, som forsvarer kollegaen med at han kanskje pga. sin unge familie ikke har nok tid til å være 100 % på hele tiden. Men «karrieredelen» vil videre, har ikke lyst til alltid å ta hensyn til andre, og „pådriveren“ kjefter: „Du er alltid for snill, slik kommer du aldri videre i livet!“ Den „lille jenta“ begynner deriomot å grine: „Alltid skjer dette meg, jeg er ikke flink nok!“

Det kan godt være at det finnes enda flere stemmer som skjuler seg bak noen av de som først dukker opp.

I den indre pluraliteten som i den ytre verden: Det finnes stemmer som er raskt ute med sitt, andre holder seg mer i bakgrunnen og er vanskelig å høre. Det finnes stemmer som er velkomne, og stemmer man ikke har lyst til å høre på.

De synliggjør miljøet i systemet, koalisjoner, forbundsfeller og motstandere, polariseringer og fiendskap.

Oppstilling i kartleggingsfasen

I denne fasen

– bruker jeg hele mitt spekter av kommunikasjonsferdigheter for å åpne opp, for å speile, bevisstgjøre, tillate, oppmuntre til å iaktta, føle etter…

– støtter og hjelper jeg kunden min til å iaktta aktsomt og verdsettende det som er

– hjelper jeg å bevisstgjøre den indre dynamikken, men uten å forandre noe

Mens jeg ledsager kunden slik, har jeg som coach den indre holdningen som Robert Dilts beskriver som «the problem is the solution/i problemet ligger allerede løsningen»

Oppstillingen holdes fast som foto eller tegning, betraktes i fellesskap, gjerne fra ulike fysiske posisjoner, og kunden prøver å leve seg empatisk inn i hver dels tanker, følelser, behov, interesser, ønsker….

Fra kartleggingsfase til prosessfase

Her leder jeg med åpne, utdypende spørsmål som:

Hvilke deler har samme interesser?

Hvilke deler er i konflikt med hverandre?

Hvem sender hvem fram? Hvem bremser?

Hvem angriper? Hvem beskytter hvem eller hva?

Hvem har interesse av forandring? Hvem ikke?

Med hvem identifiserer «overhodet» seg? Hvem avvises? Hvem utelukkes?

…….

I denne fasen er formålet å forstå den komplekse dynamikken og kjernen i det som skjer.

Hva holder kunden fast ved?

Hvordan henger den personlige og biografiske bakgrunnen sammen med den aktuelle utfordringen? Hvordan kolliderer de med hverandre?

Hvilke mønstre finnes som blokkerer?

Hvilke strategier som ikke fungerer?

Veien er målet

Et dyptgående oppstillingsarbeid skaper en enorm tetthet og intensitet. Det trenger tid og rom for å virke. Avhengig av tema og hvor raskt kunden ønsker å få hjelp, hvor dypt kunden ønsker å gå inn i tematikken, kan tidsbruken i kartleggingsfasen variere fra 1 til 3 timer. Kunder som velger å ta seg tid, gir omtrent alltid veldig positive tilbakemeldinger om framgangsmåten. De ønsker å ta seg tid for å virkelig forstå, virkelig bli kjent med og lære å lede seg selv. De opplever det som svært nyttig, også for å takle framtidige utfordringer bedre.

Mens mine kunder i den fasen blir mer bevisst om seg selv og sitt indre liv ved å se seg mer utenfra, kan de utvikle selvempati og selvinnsikt, begynne å tenke nye veier til selvansvarlig forandringsarbeid.

Jeg som coach kan i den fasen danne meg en hypotese som blir avgjørende i den fortløpende prosessen. Avgjørende med tanke på metodevalg, videre arbeid og iscenesetting av det indre teamet.

Jeg spør meg: Hvordan kan jeg reframe det som nå ble synlig? Hvordan kan jeg hente fram den skjulte, positive intensjonen eller formålet disse delene har for systemet?

Hvordan kan jeg nyttiggjøre meg dem for målarbeidet?

Hvilke ressurser, hvilken kompetanse kan nyttiggjøres?

Var jeg flink til å skape god kontakt, skape en trygg ramme for tillit? Kunne jeg formidle meningen med den første fasen i prosessen? Opplever kundene allerede den første fasen som veldig opplysende og givende? De føler seg sett, hørt, ivaretatt og motivert til å ta neste skritt.

Men det er fotsatt bare indre kaos som er synlig på bordet eller på tavlene. Det foreligger rett nok en dypere forståelse for alle teammedlemmer og deres interesser, men løsningene må fortsatt finnes.

Løsningsbildet Energy flows where attention goes

For å åpne opp løsningsfasen, for å gå over til den aktive prosessfasen som skal realisere oppdraget og det ønskete resultatet, lar jeg meg inspirere meg av mirakelspørsmålet, som ble utviklet av Steve de Shazer.

Jeg leder kunden mental i en løsningstranse og spør hvordan en optimal lagoppstilling vil være, hvis problemet ikke lenger finnes eller allerede er løst.

Hvis vi i startfasen valgte å visualisere på flipover, eller hvis kunden valgte figurer, så følger kunden sin indre impuls og stiller opp/tegner et løsningsbilde.

Heretter belyses oppstillingen med løsnings- og ressursfokuserte spørsmål:

Hva er annerledes? Hvem er nå mer i forgrunnen/bakgrunnen?

Hvem er mer knyttet til hvem?

Hva betyr det, hvilken effekt har det?

Bringer dette deg virkelig nærmere løsningen på problemet?

Hva må skje for at systemet helt konkret skal bevege seg i den retningen?

Hvem er ansvarlig for å sette i gang den prosessen?

Hvordan kan det skje?

Når ansvarligheten er definert, kan vi reflektere over spørsmålene nedenfor sammen med en kunde som er seg virkelig bevisst sin teamlederrolle:

– Hvilke ressurser og kompetanser har du som teamleder til rådighet, og hva må evt. utvikles enda mer?

– Hvilke strategier er nødvendige/vil det være klokt å iverksette for å få alle teammedlemmer med i båten?

Hvordan kan en indre teamutviklingsprosess best mulig utvikles?

Prosessveiledning: Coaching på den indre og/eller ytre scene

Arbeidet med løsningsbildet frigjør positive og konstruktive energier. De bruker jeg til en indre teamsamling og planlegging av utviklingsprosessen.

Felles formål: å realisere løsningsbildet og det ønskete resultatet.

Det kan godt være at vi i første omgang må motivere den ene eller andre del til samarbeidet. Ev. forbehold, kritikk eller innvendinger må kanskje tas opp. Kanskje kreves det individuelle coachingsamtaler med enkelte deler eller teamlederen? Hvordan kan teamlederen fremmes og styrkes i sin rolle?

Hvem ellers må fremmes, bli mer sett eller hørt med sine spesielle kvaliteter?

Hvor må jeg reframe vonde tidligere erfaringer, kan en Re-imprinting eller Change History på tidslinjen være til nytte?

Hvem må verdsettes mer med tanke på sin positiv intensjon, og hvordan kan den positive intensjonen realiseres på en mer hensiktsmessig måte? Jeg velger, avhengig av kundens behov, enten en gestaltterapeutisk tilnærming eller åpner NLP-verktøykassen. Den byr jo på et rikt utvalg av metoder som kan frigjøre teamets fulle potensial.

Konflikthåndtering, chunking, avbalansering av motstridende interesser – i arbeidet på den indre eller ytre scenen har vi hele coachingrepertoaret til rådighet.

Viktig er at både teamlederen og teammedlemmene gjør nye erfaringer, at vi reflekterer endringer og forskjeller med teamlederen, at vi skifter perspektiv, ankrer ressurser, bevisstgjør verdier og overbevisninger som leder prosessen i rett retning.

Systemisk coaching er helhetlig, derfor velger jeg både indre forestilling, visualisering, fysiske øvelser som inkluderer kropp, ånd og følelser samtidig. Kunden må få det han trenger for å realisere målet på en helhetlig, økologisk og meningsfull måte.

Hva er det som gjør at systemisk coaching med oppstilling av det indre teamet er så effektiv?

Dette avhenger sikkert av hvordan man definerer effektivitet i coaching. For meg er en coachingprosess ikke effektiv når den gjennomføres så raskt som mulig med så mye godfølelse som mulig. Det har dessverre i realiteten ofte en tendens til å løse seg opp i luften, eller enda verre, til etter kort tid å lede kunden til et dypt tilbakefall under hverdagens stress og press.

For meg ligger effektivviteten i kundetilfredsheten med måloppnåelsen, i tilbakemeldinger om vedvarende resultater, i større bevissthet og nye strategier som kunden selv kan sette i gang, evaluere, reflektere, justere. Systemisk coaching og arbeidet med det indre teamet er kun én av flere modeller vi bruker i Integrativ Coaching. For oss teller det som virker best, og det velger, tester og evaluerer vi i samarbeid med kunden og i mentorsamtaler i vårt bedriftsinterne coachteam.

Oppsummering: Systemisk coaching med modellen «Det indre teamet» gir på relativ kort tid mulighet til å visualisere og eksternalisere den nåværende tilstanden og gjøre den helhetlig opplevbar og bevisst. Den fremmer ny innsikt og gjennom metaforen «Team og teamleder» styrkes eierskap, ansvarlighet og handlekraft. Samtidig unngår jeg å grave i fortiden, årsaksforskning, og kan i stedet gå direkte over til å nyttiggjøre meg kundens løsningsbilde i prosessen. Jeg åpner og skaper løsningsrommet mål- og ressursorientert. I tillegg styrker jeg en erfaring på en overordnet identitetsnivå «Jeg/Mitt selv er mye mer enn enkelte følelser eller erfaringer.“ Selvfølelse, selvledelse og evne til å håndtere konflikter styrkes.

Grenser og fallgruver

Modellen passer ikke for alle kunder. Her må man velge andre modeller.

Den ene trenger for eksempel mindre metodisk prosessarbeid og foretrekker en aktivt lyttende coach som jobber mye på relasjonsnivå.

En systemisk oppstilling av det indre teamet kan raskt lede til kjernen av problemet eller til en intens opplevelse av den indre dynamikken. Det kan gå for raskt eller utløse redsel.

Hvis en kunde har slitt med problemet i lang tid, kan det føles for lettvint. Det kan føles som at det ikke er fortjent, at problemet er løst.

Av og til har kunder, selv om de kommer til coaching, kanskje en skjult agenda om at «alt skal bli som det er». I slike tilfeller må vi lede kunden forsiktig og ut av komfortsonen og være nøye med å ivareta den gode intensjonen.

Generelt er det viktig for meg som coach å ivareta grensene mellom coaching og terapi. Ofte er denne grensen flytende. Ikke bare i arbeidet med det indre teamet er selvrefleksjon og innsikt i egen kompetanse viktig for coachen, og litt mer kunnskap om psykodynamiske prosesser er til hjelp.

I coaching legger vi fokus på problemer og deres løsninger i den virkelige verden, i den aktuelle konteksten her og nå. Formålet er å finne en løsning som er samstemt med målet. Kunden skal treffe avgjørelser, finne strategier og handlemåter som passer, ofte også i rammen av forventninger som stilles av organisasjon eller omgivelser.

Jeg kan altså veilede og støtte kunden på variert vis mot den indre og den ytre verden, med fokus på nåtid og fremtid. Her jobber jeg veldig bevisst med det vi kaller «de voksne delene av personligheten», dvs. med de som representerer/bærer kompetansen og står for prestasjon og aktivitet. Dukker det opp deler som er sterkt såret, ev. traumatiserte unge deler fra barndommen eller fra senere traumatiske opplevelser, ser jeg mulighetene med coaching som svært begrenset og henviser ev. til terapi. Spørsmål som leder en såret barnlig del til en leting etter „hvor kommer det fra?“ og „hva er årsaken?“ må unngås i coaching. «Hva trenger denne delen og hvor og fra hvem kan den få det?» unngår en fordypning og forblir på et målrettet kognitivt nivå.

Litteratur:

Tom Holmes: Parts Work: An Illustrated Guide to Your Inner Live, Wingred Heart Press, Kalamazoo, USA. Les mer på www.wingedheart.org

Richard C. Schwartz: Introduction to the Internal Family Systems Model ISF (SM må skrives opp over modellen!!!)Trailheads publications 2001, les mer på www.selfleadership.org

Steve de Shazer: Keys to Solution in Brief Terapy. W.W. Norton & Co, New York 1985

Friedemann Schulz von Thun: Miteinander Reden, Bd.3, Rowohlt 2003

Friedemann Schulz von Thun: Das Innere Team in Aktion, Rowohlt 2004

Dagmar Kumbier: Das Innere Team in der Psychotherapie, Klett-Cotta 2013

© Jutta S. Hovda

NLP Master Trainer Jutta S. Hovda

Kommentarer