Om bokser og selvbedrag et av de mest kostnadskrevende problemer i organisasjoner

Publisert søndag 11. desember 2011, av CoachMagasinet, i Ledelse

Å lete etter en organisasjon som ikke har noen som helst personrelaterte problemer, er som å lete etter nåla i høystakken. Selv med strenge krav for ansettelse og uansett hvor forsiktig og grundig ledelsen er ved ansettelser, eksisterer problemet fortsatt, enten organisasjonen er klar over det eller ikke. I de fleste tilfeller er det ikke klar over det.

Hva om det er et alvorlig problem i organisasjonen din, og du ikke er klar over det?

Bøker med nyttige verktøy

The Arbinger Institute lanserer i bøkene Lederskap og selvbedrag og Konfliktens anatomi teorien om å leve blant personer eller objekter. Altså vår måte å være på, i relasjon til menneskene rundt oss.

Vår væremåte er helt avgjørende

Arbingerfilosofien viser hvordan mennesker beveger seg mellom disse to måtene å være på hele tiden.
I bøkene oppdager leseren hvilke faktorer som gjør at vi beveger oss fra å se en person som en person og til å se en person som et objekt. Sagt på Arbingerspråket: hvordan vi havner i boksen.
The Arbinger Institute står også bak modeller som viser konsekvenser av å havne i boksen, hva som skjer når to bokser møtes, og hvordan man kan komme seg ut av boksen. Det være seg hjemme eller på jobb.
Begge bøkene er ment for å hjelpe leseren med å forstå hva deres problem egentlig handler om.

Et avgjørende og viktig valg

Når er person får en innskytelse eller en følelse av noe han vet er rett å gjøre overfor en annen, står han overfor et valg. Dette er slikt som gjerne skjer i brøkdelen av ett sekund. Han kan enten følge følelsen eller ignorere den.
I det øyeblikket han får innskytelsen, ser han den andre som en person, fordi han instinktivt vet hva som er det rette å gjøre.

Behovet for å bli rettferdiggjort

Skulle han derimot velge å ignorere følelsen og rettferdiggjøre overfor seg selv hvorfor han ikke bør følge følelsen likevel, ser han vedkommende som et objekt. Han går inn i boksen. Og i boksen ser han verken seg selv eller den andre helt klart, og blir offer for sitt eget selvbedrag.
La oss si at vi har en ansatt som kommer over noe ny informasjon, og han får en innskytelse om å dele dette med en kollega i teamet, fordi han vet at hun også vil ha nytte av dette.
Hvis han bestemmer seg for å dele informasjonen med henne, så ser han henne fortsatt som en person, han er ute av boksen. Og så er den historien ferdig.
Det som derimot kan skje, er at han ignorerer følelsen, og velger å beholde informasjonen for seg selv. På Arbinger språket kalles dette «å svikte seg selv», fordi han svikter sin egen opprinnelige følelse av noe han vet er rett overfor et annet menneske. Nå holder han på informasjonen fordi han ikke kan se noen fordeler for sin egen del ved å dele den. Han har havnet i boksen.
Han får behov for å rettferdiggjøre seg selv, og begynner å skape forhåndsdømmende argumenter for seg selv om den andre personen.
«Hun har aldri hjulpet meg.» «Hun er allerede for avhengig av andre.» «Hun vil sikkert ikke sette pris på det, eller har egentlig ikke behov for det.» «Hun vil være en trussel for meg og min posisjon.» «Hun burde gjøre jobben sin bedre, og finne fram til informasjon selv». «Hun er lite selvstendig og forlanger for mye uansett.»
Og fra boksen ser han seg selv som alt det hun ikke er, og er fanget i boksen av selvbedrag.

Boksene smitter

Den største faren i denne sammenheng, er når noen blir sittende fast i boksen, og ikke kommer seg ut derfra. Når dette skjer, trigger vedkommendes boks lignende reaksjoner hos andre – være seg kunder, kolleger, leder, ansatte – slik at de også går i boksen.
På den måten kan boksene spre seg til andre personer, i team og i mellom avdelinger. Nå har vi det som kalles en konfliktallianse – når to eller flere personer er gjensidig i boksen overfor hverandre. Her blir det viktigere å bli rettferdiggjort i sine anklager, enn det å finne gode løsninger og å oppnå bærekraftige resultater.

Kostbart selvbedrag

Et resultat av dette vil være synkende produktivitet og holdninger i team og i organisasjoner. Konsekvensene og skadene blir enda større om det er lederen eller toppledelsen som sitter fast i boksen.
Om man ikke kjenner til boksteorien, er ikke selvbedraget så lett å få øye på i organisasjoner. Noen utsagn kan du lete etter, og ta som tegn på at her har dere et problem: «Typisk dem. Nå gjorde de det igjen. Den avdelingen klarer aldri X og er bare opptatt av Z. De skjønner ikke hva som er viktig.»
«Nå ble jeg utelatt fra informasjon igjen. Typisk. De bryr seg ikke.» «De som ikke klarer å fylle ut skjema riktig, havner bakerst i køen.» «Hvis ikke andre gidder å følge opp, så gjør ikke jeg det heller.» Dette er klassiske bokstanker, og indikasjoner om at her har dere et problem.

Hvem eier problemet?

De fleste mennesker føler at andre forårsaker problemer, men svært få føler at de selv er årsaken til dem. Konsekvensen er at ingen føler seg ansvarlig, og personer og organisasjoner lever med problemer det ikke ser ut som noen er villig til å ta ansvar for, eller er i stand til å løse. Vi tenker gjerne at løsningen er at de andre forandrer seg.
Problemet med selvbedrag, er problemet med at vi ikke vet at vi har et problem.

Store besparelser ved å være ute av boksen på jobb

Jo mindre vi bedrar oss selv, jo bedre fungerer samarbeidet og kommunikasjonen med andre. Det øker graden av eierskap og ansvar og inviterer til tillit, engasjement og motivasjon. Hva slags innflytelse vi har på andre, og hvor tilfredse vi er med oss selv, avhenger av i hvor stor grad vi kan løse dette grunnleggende problemet.

Hvorfor vi bedrar oss selv

Hvorfor bedrar vi oss selv, og fortsetter å gjøre dette? Sannsynligvis er det fordi vi fullt ut ikke forstår konsekvensene av hva vi gjør. Fordi måten vi rettferdiggjør oss selv på, får det hele til å gi mening. I boksen har vi behov for å bli rettferdiggjort, og det gale virker rett.

Hvordan skape endringer

Hvordan får vi ansatte ut av boksen? Mange mennesker motsetter seg forandring, særlig på arbeidsplasser.
Strategien er ganske enkel. Skap et arbeidsmiljø og en måte å arbeide på som fokuserer på andre og resultater, i stedet for å fokusere på «meg og mitt.»
Imidlertid er denne strategien kun mulig, om alle ledere og ansatte forstår teorien om bokstankegangen.

Nøkkelen ligger nedenunder adferd

Svarene ligger ikke i ansattes adferd, og det de sier og gjør. Svarene ligger i deres grunnleggende innstilling – deres måte å være på når de gjør det de gjør. Løsningen er å begynne å tenke på andre, og gjøre ansatte i stand til å gjenkjenne og endre sine holdninger og handlinger fra boksen til ut av boksen.
Mennesker har et iboende ønske om å være ute av boksen, når de forstår hvordan bokstankegangen fungerer.
Ledere og ansatte vil også ønske å være ute av boksen, når de ser hvilke kostander som er involvert i å ha konfliktallianser gående på arbeidsplassen. Organisasjoner som går i dybden i Arbingermaterialet blir bedt om å tegne opp de konfliktalliansene de er involvert i, og deretter beregne hvilke kostnader som er involvert på årlig basis. Både personlige og organisatoriske kostnader. Beløpene de finner fram til kan være skyhøye, særlig om flere avdelinger i organisasjonen er involvert.
Ved å komme seg ut av boksen, og gjennom å fokusere på andre og resultater sparer de ofte summene de tidligere har brukt på konfliktallianser.

Eksempel på kostnader ved en konfliktallianse:

En bedrift solgte varer til sine kunder via en egen kundeportal på nett. For å bestille varer, måtte nye kunder legges inn i databasen, og få tilgang. Administrasjon hadde ansvar for å gjøre dette. Salg hadde ansvar for å levere skjema med kundeopplysninger til Administrasjon.
Skjemaene som Salg leverte inneholdt noen ganger feil og mangler. Administrasjon ble irritert, og fikk bekreftet at dette var «typisk Salg, som ikke hadde noen respekt for Administrasjon og hvor mye de hadde å gjøre, og hvor vanskelig jobben ble for dem. Og Salg var bare opptatt av provisjon, ikke kvalitet osv.»
Salg på sin side fikk bekreftet at Administrasjon var «vanskelige å samarbeide med, og at de bare var opptatt av prosedyrer, var lite fleksible og ikke skjønte hvor viktig det var at Salg dro inn inntektene i selskapet osv».
Mens disse to avdelingene var opptatt med å bebreide hverandre, mistet de to store kunder. Kundene ble lei av å vente på å få tilgang, så de fant seg en annen leverandør.
Om Salg og Administrasjon ikke hadde vært i boksen overfor hverandre, så hadde de klart å finne fram til andre løsninger, og adressert problemet på en annen måte. Kanskje tatt noen telefoner og spurt hvordan de kunne hjelpe hverandre. Og vært mer interessert i å bidra til at ting gikk bra.

Marga Dijkman,
New Attitude og daglig leder i den norske avdelingen til The Arbinger Institute Scandinavia.
www.newattitude.no
www.arbinger.no

Kommentarer