Hvem har skylden når endringsprosesser ikke lykkes?

Publisert søndag 29. oktober 2017, av CoachMagasinet, i Blogginnlegg, NLP, Verktøykasse

Coaching setter i gang endringsprosesser hos kunden. Men hva om det ikke lykkes? I sitt blogginnlegg reflekterer DNCF-sertifisert coach Jan Otto Hovda om nettopp dette.

KVEN HAR SKULD NÅR ENDRINGSPROSESSAR IKKJE LYKKAST?

Når løysinga blir problemet.
Når den største utfordringa er å bli kvitt coachen.
Når coaching ikkje verkar.

I meir enn ti år no har eg vore overtydd om potensialet og krafta som ligg i coaching og NLP som tilnærming og metodikk.
Coaching har ei grunnleggande forståing av haldning, eigarskap og ansvar som er eigna til å gi ny kvalitet, på alle nivå i samfunnet.

NLP er fullstappa med kreative teknikkar og effektfulle verktøy som opnar opp for nye perspektiv, nye, oppbyggjande og heilskaplege erfaringar og ressursfulle tilstandar.

Eg har opplevd tilfanget av kvalitet hos mange som har vore gjennom gode coachingprosessar – team og organisasjonar, leiarar i store og små bedrifter, par og familiar og enkeltpersonar.

Og eg har opplevd det på eigen kropp og i eige liv.

Den nye kvaliteten vil i mange tilfelle vere auka grad av tilstandsstyring, større medvit om kva som utløyser mønster og reaksjonar og større evne til å bryte med slike mønster, kontrollere reaksjonar eller gje slepp og sleppe å kontrollere reaksjonar. I mange tilfelle vil det vere betra status i form av sjølvbilete, grensesetjing, tydelighet, betre kommunikasjon verbalt og non-verbalt.

For enkelte vil det vere eit spørsmål om å finne ny meining, kome i kontakt med sine verdiar, ta opp att den raude tråden i livet.

I alle fall vil det vere snakk om auka medviten kompetanse og eit større reservoar av tilgjengelege ressursar, personlege eller i teamet eller organisasjonen.

Gong på gong har eg vore vitne til kva NLP og coaching kan bidra med. Menneske kjem styrkte ut av prosessar, går kanskje inn i full jobb igjen etter å ha vore uføre eller arbeidslause i ein lang periode, får ny giv, ny glød, ny tru på eigen verdi og kva verda og tilværet har å by på. Team opplever betre samhald, kommuniserer betre og fordeler oppgåvene på meir tenleg vis.

Ut frå eiga erfaring har eg altså belegg for at coaching verkar. Eg kan vere nokså trygg på at verktøy og teknikkar er effektive og effektfulle.

OBS! Denne konklusjonen er erfaringsbasert, ikkje forskningsbasert. Dvs. at han er gyldig for meg, han er gyldig for dei av mine kundar som har opplevd coachingprosessen slik, og han kan vere gyldig for andre som har erfart eller høyrt om liknande prosessar. Men han er avgrensa gyldig. Mange vil kunne falle utanfor denne erfaringa, eller i verste fall ha opplevd det motsette.

Med jamne mellomrom hender det at det feier inn motvind mot desse erfaringane gjennom vitneutsegner frå menneske som har opplevd det motsette, rapportar frå røynda som får relativt stor offentleg merksemd. Det kan vere frå folk som har deltatt på meiningslause kurs i NAV-regi, personar som har hamna i depresjon eller psykose etter å ha tatt timar hjå coach eller ME-pasientar som har opplevd det motsette av det å bli frisk av ein alvorleg sjukdom.

Det som ofte er felles for desse skildringane av møtet med NLP og coaching er opplevinga av manglande audmjukskap hos coach, terapeut eller kurshaldar.
Dei det gjeld opplever at NLP og coaching ikkje verkar, OG AT DEI FÅR TILVIST SKULDA FOR AT DET ER SLIK.

Dette er sjølvsagt til skade for coaching som relativt ny profesjon.
Viktigare er det at det er til skade for dei som har investert pengar og ikkje minst tillit og håp i ein prosess som ikkje fører fram. Resultatet av coachingprosessen er vonbrot, irritasjon og i verste fall ein forverra situasjon.

Eit slikt resultat er ikkje akseptabelt.
Og det er tilbydar sitt ansvar å klargjere kva tenesten er, kva forventningar kunden kan ha, kva som er kunden og kva som er coachen sitt ansvar. Me kan kalle det å designe coachingrelasjonen.

Tre prinsipp:
Lovnadsprinsippet
Coachen kan aldri love at kunden vil oppnå eit visst resultat eller mål. Det finst ingen garanti for suksess.

Setningar som
«Coaching virker»
«NLP-teknikkene virker»
er meiningslause i seg sjølv. Dei må bindast inn i rammer for å få meining.

Ein skolert NLP-coach som arbeider med reframing- og preframing-teknikkar veit at det gjeld for alle fenomen. Ingenting har meining i seg sjølv, meining oppstår i relasjon, i kontekst.

Av og til kan det imidlertid verke som om NLP-coachar gløymer å bruke denne innsikta på sine eigne slagord.

Påstandar som «Du kan hvis du virkelig vil» legg press på mottakar. I enkelte tilfelle er dette heilt på sin plass, t.d. dersom ramma er prestasjonscoaching/mental trening i ein idrettskontekst.

I enkelte tilfelle kan det ha preg av overgrep, særleg dersom ein resonnerer ut frå eit ikkje oppnådd resultat: «Hvis du ikke klarte det, betyr det at du ikke ville det sterkt nok, at du ikke anstrengte deg nok», osb.

Eg er nokså sikker på at alle NLP-coachar ønsker at kundane deira skal ha suksess. Men i slike tilfelle vert coachen ein veiledar til nederlag, til lågt sjølvbilete – prosessen går motsett veg av det som var intensjonen.

Ansvarsprinsippet
Coaching er ein prosess som gjer kunden ansvarleg.
Som vakse, uavhengig menneske har du ansvaret for ditt liv. Ikkje foreldra dine, ikkje venene dine, ikkje kollegaene dine, ikkje arbeidsgjevaren din, ikkje helsevesenet eller staten. Ein arbeidsgjevar har ansvaret for sine tilsette. Eit sjukehus har ansvaret for sine pasientar. Dei har ansvaret for roller, ikkje for deg.
Coachen er ikkje der for å ordne opp i kunden sine problem eller – Gud forby – i kunden sitt liv.

Coachen har heller ikkje æra for det gode resultatet eller eigarskap til løysinga.

Alt dette ligg hos kunden.
Men coachen har ansvar for prosessen. Her kan ein NLP-føresetnad vere ei god rettesnor for coach og kunde: «Hvis noe ikke virker – prøv noe annet». For at denne rettesnora skal vere reell, må det etablerast ein tilbakemeldingskultur i coachingprosessen. Kunden, individ eller team/gruppe, må oppfordrast til og støttast i å gi coachen tilbakemelding om det som skjer i prosessen, seie frå når noko ikkje er meiningsfullt, når noko skurrar eller ikkje kjennest ok.

Samarbeid er avgjerande for ein god coachingprosess. Grunnlaget er ein solid arbeidsallianse mellom coach og kunde, karakterisert ved mellom anna tillit, open kommunikasjon, augehøgd.

Kirkegaard definerte uttrykket «rapport» som «relasjonens kvalitet».
Når det oppstår motstand mot coach eller kursinstruktør i en endringsprosess, er det eit teikn eller symptom på at relasjonen ikkje har ønska kvalitet.
Samstundes er det ei verdifull tilbakemelding om at noko ikkje verkar, om at coachen heller skal prøve – det vil seie tilby – noko anna.
Dersom ein kursinstruktør på eit kurs i Lightning Process til dømes skulle seie til ME-pasienten: Du må trene hardare, du må trene meir, dersom du skal lukkast, så kan det hende at instruktøren tilbyr meir av det som ikkje verkar, og då vil ME-pasienten kanskje få meir av det uønska resultatet.

Rolleprinsippet
Det å designe coachingrelasjonen inneber også å definere klåre roller for deltakarane. Det er viktig for kunden i ein coachingprosess å kunne innrette seg på det som er spesielt for denne tilnærminga, kanskje som kontrast til andre nærskylde prosessar: veiledning, consulting, terapeut-pasient, osv.

Like viktig er det at coachen gjennom heile prosessen er medviten om si rolle.
Her kan eg til dømes støtte meg til Robert Dilts si skissering av coachrolla, som skiftar og endrar karakter avhengig av kundens mål og tema, og avhengig av kor ein er i prosessen (Robert Dilts «From Coach to Awakener», 1986).

Til hjelp er også ein modell frå transaksjonsanalysen. Denne modellen har i utgangspunktet ingenting med coaching å gjere. Det er ein modell som syner korleis ein dynamikk, eller eit spel, med motstand og konflikt oppstår i relasjonar generelt.

Modellen, som kallast «Dramatrekanten» kan imidlertid fungere som eit effektivt verktøy for coachar i prosess, eit verktøy som kan hindre ein negativ dynamikk i «vanskelege» prosessar.

Dramatrekanten opererer med 3 roller som er fallgruver i ein coachingprosess:
Coachen som redningsmann: Eg forstår – eller må forstå – kva som er kundens problem og finne løysingar på dette. Fordi
Kunden som offer: eg oppfattar og held fast kunden min i offerrolla, i rolla som den som treng hjelp, som ikkje kan hjelpe seg sjølv.
Kunden som angripar: Tilbodet frå redningsmannen grip ikkje, problemet vert ikkje løyst, situasjonen ikkje betre. Hos kunden oppstår motstand og irritasjon. Kunden går over til å kritisere/angripe coachen. Coachen hamnar i offerrolla, og så er dynamikken i gong.

I mange debattar og oppslag i norske media kan ein oppleve denne dynamikken med angrep og motangrep, tilvising av skuld og oppgåing av demarkasjonsliner. For ei tid tilbake var søkelyset retta mot NAVs jobbklubb, aktuelt er det Lightning Process og ME som er i fokus.

Frå min ståstad er det ikkje lojalt overfor bransjen å ta parti mot kunden i desse tilfella. Coach og instruktør har ansvaret for relasjonen og for å opprette rapport.

Skyld har ingen plass i endringsprosessar.

Jan Otto Hovda
DNCF-sertifisert Coach og dagleg leiar

Ålreit AS

Kommentarer